Kann sich Xerox für weitere 100 Jahre neu erfinden?

Von Nilay Patel, Chefredakteur von The Verge, Moderator des Decoder-Podcasts und Co-Moderator von The Vergecast.

Diese Woche starten wir eine Sonderserie mit Unternehmen, die seit mehr als 100 Jahren im Geschäft sind. Zunächst spreche ich mit Steve Bandrowczak, dem CEO von Xerox, einem legendären Unternehmen, das bereits 1906 als Hersteller von Fotopapier gegründet wurde und natürlich vor allem für die Pionierarbeit bei der Entwicklung von Kopiergeräten bekannt ist.

Hier im Jahr 2023 ist Xerox weit über das Papier hinausgegangen. Es arbeitet jetzt mit großen und kleinen Unternehmen zusammen, um IT-Dienstleistungen bereitzustellen: Es optimiert Arbeitsabläufe, verwaltet Daten, automatisiert Teile von Unternehmen und repariert immer noch die Drucker.

Steve besteht darauf, dass es auf der Welt immer noch viel zu drucken gibt und dass der Verkauf und die Wartung von Druckern weiterhin der Ausgangspunkt für die Beziehungen von Xerox zu den meisten Kunden sind. Und das Reparieren von Druckern wird immer Hightech: Steve ist begeistert von seiner neuen AR-App, die Sie dabei unterstützt, das Kopiergerät wieder funktionsfähig zu machen, sodass Sie nicht darauf warten müssen, dass ein Techniker kommt und das Problem repariert.

Wir sprachen auch über die Zukunft des legendären Palo Alto Research Center (PARC) von

Das erste Unternehmen in unserer Jubiläumsreihe – Steve Bandrowczak, CEO von Xerox, los geht's.

Das folgende Transkript wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

Steven Bandrowczak, Sie sind der CEO von Xerox. Willkommen bei Decoder.

Es ist schön hier zu sein. Es ist mir eine Ehre, in Ihrer Show zu sein.

Ich freue mich sehr, mit Ihnen zu sprechen. Wir machen eine Serie über Unternehmen, die über 100 Jahre alt sind, und Xerox ist eines dieser Unternehmen. Es hat ein enormes Erbe in der Technologie, in der Bürokultur und in der amerikanischen Unternehmensgeschichte. Es gibt viel auszupacken. Im Laufe der Jahre sind daraus verschiedene Arten von Unternehmen entstanden. Fangen wir ganz am Anfang an. Wie war es für Sie, einem Unternehmen mit einer solchen Tradition beizutreten? Wie viel haben Sie über diese Geschichte nachgedacht, als Sie zu Xerox kamen?

Es ist kein Geheimnis, dass ich mich angeschlossen habe, um Xerox in den nächsten 100 Jahren erfolgreich zu machen. Die Marke, die Geschichte, das reiche Erbe unserer Kunden, unserer Mitarbeiter, unserer Aktionäre und der Einfluss, den wir auf das tägliche Leben der Menschen und Gemeinschaften haben, in denen wir tätig sind, waren für mich alle äußerst wichtig. Ich habe es mir zur Leidenschaft gemacht, dafür zu sorgen, dass Xerox für die nächsten 100 Jahre aufgestellt ist.

Sie sind als COO beigetreten, und da gibt es ein bisschen Drama mit aktivistischen Investoren, auf das ich eingehen möchte. Aber als Sie als COO einstiegen und sagten: „Hier sind die nächsten 100 Jahre Xerox“, dachten Sie: „Okay, hier gibt es eine Vision, an die ich glaube“, oder dachten Sie: „Junge, wir müssen da hochkommen.“ mit einem 100-Jahres-Plan zur Veränderung des Unternehmens“?

Ich habe ein paar Dinge von außen gesehen. Erstens gab es einen freien Cashflow von über 1 Milliarde US-Dollar. Es war eine Branche, die meiner Meinung nach konsolidiert werden musste. Wenn Sie der Strategie folgen, haben wir eine sehr schwierige Zeit durchgemacht, sowohl im Hinblick auf unsere Beziehung zu Fuji Xerox als auch im Hinblick auf das, was gerade mit dem Vorstand und dem vorherigen CEO passiert ist. Für mich war klar, dass die Chance, die Branche zu konsolidieren und Xerox in der Zukunft neu zu positionieren, bedeutend war und unmittelbar vor uns lag.

Wir haben viel Zeit damit verbracht, an dieser Konsolidierungsstrategie zu arbeiten und unseren freien Cashflow zu verbessern, sodass die Bilanz für die Konsolidierung und die von uns gewünschten Aktivitäten bereit war. Vor COVID-19 hatten wir die Gelegenheit genutzt, HP zu erwerben. Xerox vertrat die Position, etwas feindseliger vorzugehen, was die Erstellung eines Zeitplans für die Übernahme des HP-Vorstands betrifft. Dann kam offensichtlich COVID-19 und wir mussten dieses Angebot zurückziehen. In den letzten 30 Monaten ging es darum, die Zügel in der Hand zu behalten, aber als ich zum Unternehmen kam, war es eigentlich eine Konsolidierungsstrategie.

Ich möchte über diese Konsolidierungsstrategie sprechen und darüber, was Sie in den letzten Jahren der COVID-19-Krise tun mussten, um daraus herauszukommen. Die Menschen sind in Büros oder außerhalb, und Xerox spielt dabei eine große Rolle. Aber legen wir einfach den Grundstein. Ich denke, die Leute kennen Xerox vor allem als Kopierunternehmen oder vielleicht als Druckerunternehmen. Was sind jetzt Ihre Geschäftsfelder? Was macht Xerox?

Wir sind sowohl im Bürodruckgeschäft als auch im Produktionsgeschäft immer noch stark vertreten, haben aber auch andere Bereiche unseres Geschäfts ausgebaut, beispielsweise IT-Dienstleistungen. Heute sind wir ein sehr großes IT-Dienstleistungsunternehmen, das sich hauptsächlich auf den Mittelstand konzentriert, wo Kunden nicht die Möglichkeit haben, die gleichen Unternehmensressourcen wie die großen Unternehmen einzusetzen. Sie werden überrascht sein zu erfahren, dass wir Robotik, KI und Cybersicherheit als Dienstleistungen anbieten. Wir können CIO in einer Box betreiben, bei der wir unseren Unternehmenskunden im wahrsten Sinne des Wortes im gesamten Unternehmen helfen können.

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Sie fragen sich, was uns Glaubwürdigkeit verleiht und wie wir das erreichen? Nun, wir haben bereits Beziehungen in Bereichen wie Managed Print Services. Wir haben bereits einen Techniker und ein Vertriebsteam. Ich befinde mich in einer Universität, einem Krankenhaus, einer Kirche oder einer Anwaltskanzlei. Jetzt bieten wir inkrementelle Dienstleistungen rund um IT-Dienstleistungen für Dinge wie Verbindlichkeiten und HR-Lösungen an, bei denen Sie einen Lebenslauf einreichen können und wir ihn mit Ihren offenen Stellen vergleichen können. Wir bringen viele Dinge mit, die wir intern verwenden, um unsere IT-Services zu vermarkten.

Der zweite Teil der Strategie besteht darin, wirklich über den Workflow in den Branchen nachzudenken. Wir sind heute in großen Geschäften. Wir verstehen ihren Arbeitsablauf, weil wir ihre Dokumente und Dokumentenflüsse verstehen. Wie bringen Sie also Lösungen in und um unsere A3-Geräte oder unsere Bürogeräte herum? Unser A3-Produkt verfügt über einen GPU-Chip und einen Bildschirm. Welche Lösungen können Sie anbieten, wenn Sie diese beiden Dinge haben?

Wir können beispielsweise Übersetzungsdienste für Schulen und Universitäten anbieten. Wenn ich ein Schulbezirk in Dallas bin, der in der Verwaltung unterbesetzt ist, die große Schülerzahl nicht bewältigen kann und keine gute, produktive Ausbildung bieten kann, dann werde ich nach Lösungen suchen. Ich kann Arbeiten benoten, ich kann Plagiate gegen Arbeiten erstellen, ich kann Dokumentübersetzungen in mehrere Sprachen anfertigen oder ich kann Schüler auf Englisch sprechen lassen und dann ins Spanische übersetzen.

Wir haben auch ein sehr großes Cloud-Geschäft. Den meisten Menschen ist nicht bewusst, wie viel Druck wir in der Cloud speichern. Die nächste Ebene ist natürlich die Frage, wie Sie Einblicke in diese Dokumente bringen? Wie integrieren Sie Workflows in diese Dokumente?

Das letzte Stück haben wir eher aus der Notwendigkeit heraus begonnen, und es war eine entscheidende Sache, die wir tun mussten. Als COVID-19 ausbrach, konnten meine Techniker nicht zu Kundenstandorten gehen, also haben wir ein Produkt namens CareAR auf den Markt gebracht, das Augmented Virtual Reality, Videoanweisungen und KI nutzt, um Dinge wie Fernlösungen zu erledigen. Dies sind Beispiele für Dinge, die wir tun, um in unserem nicht zum Kerngeschäft gehörenden Geschäft zu wachsen.

Da gibt es eine wirklich interessante Aufteilung. Es begann sehr körperlich. Xerox ist ein Unternehmen, das die Dokumente in Ihrem Büro druckt und kopiert. Sie sagen: „Okay, die Drucker sind komplizierter geworden. Ich baue Chips und Bildschirme in Ihrem Büro auf. Da ich jetzt Software in Ihr Büro liefern kann, verschwinden die Dokumente und werden virtuell. Ich führe sie aus.“ Eine Reihe hochwertiger Computer- und Beratungsdienste in Ihrem Büro. Ich helfe Ihnen im Wesentlichen bei der Verwaltung von Dokumenten – ob in Papierform oder virtuell – im gesamten Unternehmen.“ Betrachten Sie Xerox als ein Dokumentenunternehmen, als ein Beratungsunternehmen? Wie stellen Sie sich das Unternehmen vor?

Ja und ja. Wir können mit Dokumenten umgehen und das tun wir auch, und wir beschäftigen uns immer mehr mit der Frage, wie Sie den Wert dieser Dokumente entschlüsseln können. Wenn man sich das Drucken nur als das Drucken eines Blattes Papier vorstellt, sehe ich das anders. Ich denke an die Daten, die auf diesem Papier stehen und jeden Tag in den Geräten gescannt werden. Wie kann ich sowohl den Dokumenten als auch den gescannten Dingen Einblicke und Mehrwert verleihen? Wir versuchen, Workflow-Lösungen voranzutreiben und Dinge wie künstliche Intelligenz in die Dokumente und die Umgebung, in der wir uns befinden, zu integrieren. Wir fügen Robotik sowie andere Dienste und Einblicke in die Dokumente hinzu, die unsere Geräte durchlaufen.

Wir hatten den CEO von UiPath, Daniel Dines, in der Show und haben viel über die Automatisierung von Roboterprozessen gesprochen. Ich denke, dass es in der breiteren Technologie- und Geschäftslandschaft zu wenig berücksichtigt wird. Es ist ein riesiges Geschäft. Das ist genau das, was du meinst, oder? Dass automatisierte Dokumentenverarbeitung und Übersetzung zwischen zwei verschiedenen Systemen stattfinden?

Es sind nicht nur Dokumente. Ich kann einen Lebenslauf in mein Bürogerät scannen und habe jetzt die Informationen darauf. Was kann ich damit machen? Nun, ich kann es einfach in Ihre Back-End-Workday-Lösung oder Ihre Back-End-Oracle-Lösung laden. Dafür kann ich Robotik oder robotergestützte Prozessautomatisierung nutzen. Ich kann darüber hinaus auch künstliche Intelligenz hinzufügen, die besagt: „Das ist die Art von Person, von der ich gerade diesen Lebenslauf erhalten habe.“ Kann ich die Attribute, die ich für diese offene Stelle benötige, mithilfe künstlicher Intelligenz vergleichen, um eine Wahrscheinlichkeit zu ermitteln? übereinstimmen?"

Denken Sie an Rechnungen oder Aktualisierungen der Lieferkette. Ja, es handelt sich um Robotics as a Service und die Verwendung von UiPath zur Aufnahme von Dokumenten in mehrere Systeme. Ich kann den herkömmlichen Drehstuhl nutzen und Daten von einem System in ein anderes eingeben. Aber während ich das mache, füge ich jetzt noch KI und Intelligenz hinzu. Mit statischen Daten kann ich heute Informationen von einem System in ein anderes verschieben. Aber denken Sie an Daten in Bewegung, Sensordaten, Lieferkettendaten und GPS-Daten.

Wie machen Sie diesen Verkauf? Nehmen wir an, ich bin ein mittelständisches Produktionsunternehmen im Mittleren Westen und stelle seit 200 Jahren Flaschen her. Xerox erscheint und sagt: „Daten in Bewegung.“ Hier gibt es eine große pädagogische Komponente: „Wovon zum Teufel redest du?“ Dann muss man es verkaufen und eine Rendite vorweisen, wenn man dem Ganzen noch eine Menge Computer, Komplexität und Berater hinzufügt. Wie zeigen Sie diese Rendite?

Es gibt also ein paar Dinge. Erstens denke ich, dass die Makrotrends im Moment unser Freund sind. Wir haben die hybride Arbeitsumgebung tatsächlich angenommen. Es gibt eine neue Arbeitsweise, und wir müssen die Produktivität dieser neuen Arbeitsweise steigern, sei es im Umfeld des Remote-Mitarbeiters oder im Umfeld der Patienten, die nicht in Ihre Klinik kommen, weil Sie Dinge aus der Ferne erledigen möchten. Es gibt also eine neue Art zu arbeiten. Wie macht man Arbeit, Arbeit? Wir sind schon lange in diesem Geschäft tätig und begrüßen die hybride Arbeitsumgebung. Das ist Nummer eins.

Zweitens ist der makroökonomische Trend der inflationären Kosten, insbesondere für mittelständische Unternehmen, eine unglaubliche Herausforderung. Schauen Sie, die großen Banken, die großen Automobilindustrien und die großen Unternehmen verfügen alle über IT-Organisationen, um die Produktivität zu steigern. Mittelständler nicht. Denken Sie an Krankenhäuser und Schulen. Sie alle sind mit enormen Inflationskosten und Arbeitsproblemen konfrontiert. Wir haben nahezu Vollbeschäftigung und dennoch gibt es eine enorme Menge an Stellen, die nicht besetzt werden können. Was bringen wir also mit? Wir bieten Produktivitätslösungen, die ihnen bei der Bewältigung dieser besonderen Herausforderungen helfen.

Lassen Sie es uns ein wenig aufschlüsseln. Wie kann ich, wenn ich an eine Universität oder ein Krankenhaus gehe, die Verwaltungsaufgaben mithilfe von Technologie erledigen? Das heißt, Patienten aufzunehmen, Patienten zu entlassen und über Arzneimittel und die Art und Weise, wie wir Medikamente verabreichen, nachzudenken. All das kann ich mit Technologie erreichen und den Arbeitsaufwand für diese Dinge reduzieren.

Diese Makrotrends helfen uns beim Kundenerfolg. Wir versuchen darüber nachzudenken, wie wir den Kundenerfolg vorantreiben, um die Geschichte bei unseren Kunden zu beginnen, nicht bei der Technologie. Sie werden sie überfordern, wenn Sie anfangen, über UiPath oder CrowdStrike zu sprechen. Was ist ihr Erfolg? Wie kann ich ihnen helfen, Patienten schneller zu entlassen? Wie kann ich es mir vorstellen, mehr Patienten schneller durch die Klinik zu bringen? Welchen Einfluss haben Sie auf Anwaltskanzleien, indem Sie Dinge schneller und präziser in das Justizsystem einbringen? So beginnen wir das Gespräch.

Das Schöne ist, dass unsere Kunden unserer Marke und unserer Sicherheit vertrauen. Das ist übrigens eine große Sache, uns Sicherheit anzuvertrauen. Sie sagen: „Drucker und Sicherheit?“ Meine Drucker befinden sich hinter einer Firewall. Ich integriere mich in ihr Sicherheitssystem, um Dokumente zu drucken, zu sichern und zu klassifizieren, und ich stelle sicher, dass wir in Anwaltskanzleien Dinge redigieren können, damit sie nicht aus Sicherheitsgründen gedruckt werden.

„Meine Drucker befinden sich hinter einer Firewall.“

Wichtig ist auch, dass sie unsere Techniker lieben. Sie waren vor Ort und vertrauen uns. Wir sind bereits ein vertrauenswürdiger Name, eine vertrauenswürdige Marke und ein vertrauenswürdiger Techniker, daher können wir Dinge sagen wie: „Ich kann Wi-Fi und Robotik als Dienstleistung anbieten.“

Sie haben den Mann, der den Drucker reparieren kann.

Genau.

Das ist wie die vertrauenswürdigste Person im gesamten Unternehmen: der Mann, der den Drucker reparieren kann.

Du hast es.

Mir gefällt die Idee, dass der Drucker wie ein Trojanisches Pferd in den gesamten Managed-Services-Betrieb eingreift, den Sie aufbauen.

Drucken ist wichtig. Gehen Sie in ein Target, einen Walmart oder ein Home Depot, gehen Sie die Regale entlang und sehen Sie sich alle Drucke an, die dort hergestellt werden. Sie werden überrascht sein, wie wichtig Druck im Einzelhandel und all diesen Branchen immer noch ist.

Ich habe eine Vorstellung davon, wo Xerox jetzt steht. Abschließend möchte ich darüber sprechen, wohin Sie es führen werden, aber lassen Sie uns zuerst darüber sprechen, wie wir an diesen Punkt gekommen sind, insbesondere darüber, dass Sie der CEO eines 100 Jahre alten Unternehmens sind. Es spielt keine Rolle, um welches Unternehmen es sich handelt, wenn es sich um ein 100 Jahre altes Unternehmen handelt, wird es im Inneren immer viel Drama geben. Es gibt viele Gipfel und Täler.

Du bist in einem Tal angekommen, das wir uns als Tal vorstellen könnten. Die vorherige Unternehmensleitung hatte, wie Sie sagten, versucht, ein Joint Venture mit Fuji anzustreben. Carl Icahn, ein sehr berühmter aktivistischer Investor, sagte: „Nein, das machen Sie nicht“, übernahm dann den Vorstand und entließ all diese Leute. Dann kamen Sie ins Spiel. Wie haben Sie in diesem Moment die Kultur des Unternehmens neu gestaltet? Ich meine, das ist eine ziemlich große Veränderung für eine alte Marke. Sie sind die neue Führung, die sagt: „Dieser Plan, von dem Sie schon einmal gehört haben, ist aus dem Fenster. Wir machen etwas anderes.“ Wie haben Sie diese Veränderung bewältigt?

Ich habe mit ein paar Dingen angefangen. Erstens sind wir Xerox. Wir sind stolz auf das Erbe dessen, wer wir sind und woher wir kommen. Es geht nicht nur um Technologie, es geht nicht nur um Drucker und es geht nicht nur um unsere Produkte. Es ist unsere Mitarbeiterressourcengruppe. Es ist das Palo Alto Research Center, das weltweit Werte in Billionenhöhe geschaffen hat – nicht unbedingt nur für Xerox, sondern auch für andere Unternehmen. Sie sind im Silicon Valley sehr dafür bekannt, Unternehmen mit Produkten und Dienstleistungen zu unterstützen. Wenn Sie heute ins Silicon Valley gehen, ist es immer noch einer der stolzesten Orte, die Menschen besuchen. Es ist unser stolzes Erbe der Innovation.

Zweitens verfügen wir über die Intelligenz, die Fähigkeiten und die Technologie, um uns für die nächsten 100 Jahre aufzustellen. Niemand denkt, dass wir Dinge wie KI, maschinelles Lernen oder IoT-Daten tun, aber ich habe da draußen über 7 bis 8 Millionen vernetzte Geräte. Ich bin in der IoT-Welt. Ich habe eine Cloud-Lösung.

Der erste Schritt bestand darin, das gesamte Umfeld und die Mitarbeiterbasis darüber zu informieren, was wir haben und wohin wir gehen. Bei unseren Kunden ist es übrigens genauso. Wenn ich mit großen Telekommunikationskunden darüber spreche, was wir in der Dienstleistungsbranche tun, wissen Sie was? Sie haben die gleichen Herausforderungen. Fünfzig Prozent meiner Belegschaft werden in den nächsten drei bis fünf Jahren in den Ruhestand gehen. Fünfzig Prozent! Wie gehen Sie damit um? Wie können Sie einen 30-Tage-Techniker im Vergleich zu einem erfahrenen 30-Jahre-Techniker vergleichen und diese Wissenslücke schließen?

Wir haben etwas namens CareAR geschaffen, mit erweiterter virtueller Realität mit KI. Anhand eines Praxisbeispiels zeige ich Ihnen, wie wir uns als Dienstleistungsunternehmen neu aufstellen. Nehmen wir an, Sie erhalten heute einen Anruf zu Hause – es könnte sich um Verizon, Comcast oder einen anderen Internetanbieter Ihrer Wahl handeln. Normalerweise ruft man eine 800er-Nummer an und sagt: „Hey, ich habe ein Problem.“ Sie werden fragen: „Okay, wie lautet Ihre Seriennummer, Sir?“ Sie gehen also in den Schrank und kramen ein Gerät hervor, um ihm eine Seriennummer zu geben. „Ja, Sie sind ein sehr guter, treuer Kunde. Wir werden in zwei bis fünf Tagen da sein. Ach ja, übrigens zwischen 8 und 12 Uhr.“

Dann erscheint der Techniker. Wenn der Techniker über 30 Jahre Erfahrung verfügt und das richtige Teil hat, sind Sie wahrscheinlich in einer guten Verfassung. Wenn ein Techniker auftaucht, der nicht über die nötige Erfahrung oder das richtige Teil verfügt, erfolgt in der Regel ein zweiter Anruf.

Lassen Sie mich Ihnen sagen, wie das heute in der Xerox-Welt aussieht. Eines meiner Geräte beginnt auszufallen und ich erhalte einen Fehlercode. Mein Fehlercode wird automatisch von meinem zentralen Support-Desk in St. John's erkannt. Dann sende ich meinem Kunden einen CareAR-Link, bei dem es sich um einen Link zur erweiterten virtuellen Realität handelt, und er fragt: „Können wir einen Link erstellen, der Ihnen bei der Selbstdiagnose hilft?“

Übrigens verwende ich in meinem Callcenter künstliche Intelligenz für meine Millionen und Abermillionen von Transaktionen im Service. Nachdem ich das Problem nun gelöst habe, kann ich dem Remote-Techniker alle meine technischen Notizen mit den drei besten Möglichkeiten zur Lösung dieses Problems mitbringen. Ich nutze künstliche Intelligenz, um die beste Lösung zu finden, und ich nutze meinen Kunden vor Ort, um den gesamten Prozess zur Lösung des Problems in Gang zu setzen.

Übrigens, auch wenn ich das Problem nicht mit Augmenting Virtual Reality lösen kann, ist die gesamte Sitzung bereits gespeichert, wenn ich meinen Techniker schicke. Wenn ich also bei Ihnen zu Hause auftauche, beginne ich nicht mit der Frage: „Was ist Ihr Problem?“ Ich weiß schon, was los ist. Wir verändern das gesamte Serviceerlebnis und das begeistert unsere Mitarbeiter. „Oh, wir sind in der erweiterten virtuellen Realität. Wir nutzen KI.“

Wenn Sie Dinge und Ankündigungen sehen, die von Microsoft zum Thema KI kommen, sagen Sie: „Leute, das machen wir bereits. Es ist in unser Produkt eingebettet und wir verwenden es bereits.“ Das ist es, was das Team begeistert. Übrigens rekrutiert es. Es gibt uns die Möglichkeit, an Universitäten Talente zu rekrutieren und darüber zu sprechen, was wir hier bei Xerox tun.

Lassen Sie mich kurz nach CareAR fragen, denn Sie haben es mehrmals erwähnt und scheinen sehr stolz darauf zu sein. Sie sprechen von Augmented und Virtual Reality. Wenn Sie mir einen Link senden, gehe ich davon aus, dass ich den Link auf meinem Telefon öffne und meine Kamera auf den Drucker richte. Anschließend werden Teile des Druckers hervorgehoben und die Meldung „Überprüfen Sie den Toner, ich habe ihn grün umrandet“ oder „Überprüfen Sie den Zufuhrweg des Druckers, ich habe ihn grün umrandet“ angezeigt. Das Telefon schaut auf den Drucker und zeigt Ihnen, was Sie reparieren sollten.

„Ich habe auch ein 3D-Modell dieses bestimmten Druckers daneben.“

Richtig. Ich habe auch ein 3D-Modell dieses bestimmten Druckers daneben. Ich kann Sie durch die Anmerkung führen, wo Sie suchen und was Sie auf Ihrem Live-Drucker tun sollten. Ich kann sagen: „Drücken Sie nicht diesen Knopf. Hier ist er. Lassen Sie mich ihn einkreisen. Klicken Sie auf diesen Knopf.“ Ich kann sehen, was Sie sehen, genauso gut wie Sie die 3D-Zeichnung mit einer Anmerkung sehen können.

Für das Publikum auf Decoder klingt das wie ein Traum. Ich kann das Problem selbst reparieren und eine coole neue Funktion ausprobieren, die mein Telefon kann. Endlich kann ich den Lidar-Sensor auf meinem iPhone 14 Pro Max nutzen, den bisher niemand sonst nutzt. Das ganze Zeug ist großartig. Aber für den Durchschnittsmenschen ist das eine Menge Lernaufwand. Sie haben jetzt eine Reihe von Aufgaben ausgelagert, die ihnen helfen könnten, das Problem schneller zu beheben, aber Sie müssen ihnen beibringen, dass AR existiert und dass ihr Telefon über diese Funktion verfügt. Sie müssen sie auch dazu bringen, eine App herunterzuladen. Ehrlich gesagt besteht die schwierigste Aufgabe in der gesamten Technologie darin, jemanden dazu zu bringen, eine App herunterzuladen, sich dafür zu registrieren und all diese Hürden zu überwinden. Wie lösen Sie dieses Problem?

Lass mich dir eine Frage stellen. Möchten Sie, dass ich in zwei bis drei Tagen zwischen 8 und 12 Uhr einen Techniker schicke, oder möchten Sie sofort damit beginnen? Es ist diese Welt der Selbstlösung und Selbstbedienung, in der wir uns befinden. Schauen Sie, wenn Sie nach New York fahren, können Sie 100 Mal zusehen, wie Taxis an Ihnen vorbeifahren, aber Sie werden denken, dass Sie eine großartige Erfahrung gemacht haben, weil Sie nur darauf gewartet haben ein Uber, der 15 Minuten entfernt ist. Du hast die Kontrolle, oder?

Die Leute fühlen sich mit dem Video sehr wohl und die Leute, die es nutzen, sind für uns viel attraktiver. Es ist nicht 100-prozentig, weil die Leute manchmal nervös sind, etwas herunterzuladen, oder weil sie ihr privates Telefon nicht für geschäftliche Lösungen verwenden möchten. Aber wo wir eine Akzeptanz sehen, liegt der Kundenerfolg bei über 90 Prozent. Auch die Wiederverwendung ist sehr hoch; 95 Prozent nutzen es wieder.

Denken Sie an Produktionsbetriebe. Sie gehen heute in ein Staples- oder Bürodepot und können sich die großen Produktionsdrucker ansehen. Wenn sie nicht drucken, verdienen sie kein Geld. Diese Betreiber wollen Dinge wie CareAR; Sie wollen nicht darauf warten, dass ein Techniker kommt. Wenn sie einen Techniker brauchen, dann natürlich für die schwierigen Dinge und nicht nur, um einen Papierstau zu beheben oder etwas, das ich hätte tun können alleine.

Sie sind also 2018 als COO eingestiegen. Sie haben mit dem ehemaligen COO John Visentin einen Plan namens Project Own It ausgearbeitet. Ich scherze immer, dass Decoder im Grunde ein Podcast über Organigramme ist. Erklären Sie mir, was dieses Projekt ist und wie Sie die Struktur des Unternehmens verändert haben.

Als ich zum Unternehmen kam, sagte ich unter anderem, dass wir alles, was wir tun, durchgängig vereinfachen und eine schnellere Geschwindigkeit erreichen müssen. Dazu haben wir Project Own It genutzt. Wir haben über 2 Milliarden US-Dollar an Kosten eingespart, aber das war nicht das Endziel. Bei Project Own ging es darum, wie wir bei allem, was wir tun, mehr Geschwindigkeit erreichen. Wie wird es einfacher und einfacher, mit uns Geschäfte zu machen? Wie werden wir intern einfacher? Unser Unternehmen verfügte über mehr als 2.000 IT-Anwendungen. Wenn Sie über so viele Anwendungen verfügen, verfügen Sie über maßgeschneiderte Prozesse und mehrere Möglichkeiten, Dinge zu erledigen. Wie vereinfacht man das?

Es ging auch darum, neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, denn wir wussten, dass der Druck bereits vor COVID-19 unter großem Druck stand. Er sank um zwei bis drei Punkte pro Jahr und befand sich auf einem stetigen Abwärtstrend. Dann hat natürlich COVID-19 zugeschlagen und das beschleunigt.

Eigene Es bestand aus zwei Teilen. Eine davon war die Reinvestition in Dinge, die wir für unser Unternehmen brauchten. CareAR war eines dieser Dinge. Ein weiterer Schwerpunkt waren IT-Dienstleistungen. Gleichzeitig mussten wir uns intensiv mit der Effizienzsteigerung unseres Unternehmens befassen. Project Own Es wurde sowohl zu einem internen als auch externen Schlachtruf. Wenn Sie unseren Investoren und allen Anrufen der letzten vier Jahre folgen, haben sie ganz konkret nach Project Own It gefragt. Warum? Es führt zu einem höheren Cashflow und einem EBITDA-Wachstum und hat offensichtlich dazu geführt, dass unser Aktienkurs vor COVID-19 deutlich gestiegen ist.

Ich stelle diese Frage jedes Mal, wenn jemand im Auftrag eines Investors hereinkommt. Das ist der Klassiker, den ein externer Investor macht. Sie übernehmen einen großen Teil des Unternehmens, sagen, Ihr Plan sei falsch, entlassen die alte Verwaltung, stellen neue Leute ein, und dann senken die neuen Leute die Kosten, um das Unternehmen effizienter zu machen. Ich meine, das ist das ganze Spiel. Ist das Teil dessen, was Sie sich mit Own It vorgenommen haben? Oder hieß es: „Dieses Unternehmen befindet sich in einer Krise, wir müssen es kleiner machen, damit wir es irgendwann größer machen können“?

Nein, wir wollten es verkleinern, damit wir eine Bilanz erstellen konnten, die es uns ermöglichen würde, die Branche zu konsolidieren. Wir waren mit der Nummer bei HP sehr öffentlich. Wir gingen davon aus, dass es Synergien in Höhe von 2 Milliarden US-Dollar geben würde, also nahmen wir einen Kredit über 24 Milliarden US-Dollar auf. Wir konnten dorthin nicht gelangen, bis wir unsere eigene Bilanz in Ordnung gebracht hatten. Wir haben über 2 Milliarden US-Dollar in die Bilanz eingezahlt und waren in der Lage, die Branche zu konsolidieren. Wir wollten der Konsolidierer sein, nicht der Konsolidierte. Daher war es für uns sehr wichtig, dass die Bilanz und das Unternehmen stimmen.

Übrigens können Sie zwei Unternehmen nicht integrieren, wenn Sie nicht über die Grundlage eines Projekts wie Own It verfügen. Es hat die Disziplin geschaffen, wie Sie Projekte vorantreiben, wie Sie Synergien fördern und wie Sie rigorose Veränderungen innerhalb des Unternehmens vorantreiben, um es neu auszurichten. Das Gleiche gilt, wenn man zwei Unternehmen zusammenlegt. Falls Sie es nicht wussten, habe ich in meinem Hintergrund über 70 Fusionen und Übernahmen durchgeführt. Ich habe die Ausgliederung von IBM PC durchgeführt und war Teil des Teams, das bei der Aufspaltung von HP geholfen hat. Mein Hintergrund liegt in den Bereichen M&A und Integration. Als ich hier ankam, hatte es weder diese Muskeln noch diese Energie. Project Own war auch ein Teil davon, dies in die DNA des Unternehmens zu integrieren.

Lassen Sie mich einfach die dümmste Version dieser Frage stellen. Also taucht Carl Icahn auf und sagt: „Dieses Fuji-Joint-Venture ist dumm. Ich will es nicht machen. Ich werde euch loswerden und neue Leute einstellen. Sie werden das richtige Unternehmen vorbereiten.“ mehr M&A.“ Warum war Fuji hier also die falsche Wahl, und warum war HP die richtige Wahl, auch wenn es am Ende nicht zu einem erfolgreichen Abschluss kam?

Wenn Sie zwei Unternehmen zusammenlegen, achten Sie auf ein paar Dinge. Welche Synergien gibt es zwischen den beiden Unternehmen? Es gibt geografische Synergien, Produktsynergien, Synergien bei der Backoffice-Infrastruktur usw. Für mich war HP die perfekte Synergie zwischen den beiden Unternehmen. Aus Produktsicht waren sie in A4 wirklich gut und wir waren in A3 wirklich gut. Auch geografisch waren wir ziemlich gut aufeinander abgestimmt. Wir haben öffentlich über den Wert von über 2 Milliarden US-Dollar gesprochen, von dem wir dachten, dass wir dort generieren könnten.

Beim Fuji-Deal sah die Realität so aus, dass die Aktionäre, insbesondere unser größter Aktionär, den Wert einer Zusammenlegung der beiden Unternehmen für die derzeitigen Xerox-Aktionäre nicht erkannten. Es war die Wirtschaftlichkeit des Deals. Ich kann nicht für unseren größten Anteilseigner sprechen, aber die wirtschaftlichen Aspekte des Deals ergaben offensichtlich keinen Sinn. Sie stimmten dagegen und wollten ein neues Team zusammenstellen, um eine andere Richtung einzuschlagen.

Wie oft sprichst du jetzt mit Carl? Ich meine, Sie sind der CEO des Unternehmens und er ist immer noch Ihr größter Aktionär. Du musstest den Plan ändern. Checken Sie ein?

Sicher. Ich melde mich bei allen meinen größten Aktionären sowie bei den Investoren, die heute keine Aktionäre sind. „Was ist die Xerox-Geschichte? Wohin gehen Sie? Ist es nur ein Druckgeschäft? Ist es nur ein Dividendengeschäft? Woher kommt Ihrer Meinung nach das Wachstum?“ Also ja, ich rede mit ihnen.

Ein enorm herausfordernder Teil dieser Reise muss sein, dass Sie als COO angetreten sind, als John Visentin CEO war. Er starb sehr plötzlich und sehr tragisch jung, und Sie wurden CEO. Zunächst einmal stelle ich mir vor, dass das unglaublich schwierig war.

Es war. John war ein guter Freund. Ich kannte ihn über 20 Jahre lang und arbeitete Seite an Seite mit ihm. Am 28. Juni um 20 Uhr rief mich seine Frau MJ an, um mir mitzuteilen, dass er verstorben war. Daraufhin sagte sie: „John hat dich geliebt“, und das war wahrscheinlich einer der emotionalsten Momente in meinem Leben. Jetzt muss ich plötzlich die Personalabteilung und die Rechtsabteilung zu einer Vorstandssitzung am nächsten Tag anrufen, sie haben mich als Interim eingestellt. Dann muss ich Johns Mitarbeiter und Mitarbeiter benachrichtigen. Man kann nicht vor die Familie treten, weil die Familie öffentliche Erklärungen abgeben muss, und doch müssen wir als öffentliches Unternehmen auch Erklärungen abgeben. Es war extrem, extrem schwer. Es war wirklich.

Entscheidend war, dass ich in den ersten 48 Stunden nicht glaubte, dass ich den Job so wollte. Ich habe diese persönliche Verbundenheit gespürt. Aber ich habe eine unglaubliche Frau, die mir in den Hintern getreten und gesagt hat: „Hey, hier geht es nicht um dich. Hier geht es um ein Unternehmen. Hier geht es um eine großartige Marke. Hier geht es um etwa 25.000 Mitarbeiter. Hier geht es um alle Kunden.“ und die Gemeinden, in denen wir leben. Zieh deine Hosen an und geh zur Arbeit.“ Ich bin dem Vorstand sehr dankbar, dass er mich in diese Führungsrolle berufen hat. Aber ja, es war äußerst schwierig, die Zügel in die Hand zu nehmen.

Q3 war für uns extrem schwierig. Es ist einfach emotional. Nachdem wir uns 30 Monate lang mit Problemen in der Lieferkette, der Ukraine-Russland-Fraktion und all den anderen Dingen beschäftigt hatten, mit denen wir konfrontiert waren, mussten wir dann auch noch den Leiter unseres Unternehmens verlieren … Das dritte Quartal war hart. Gott sei Dank haben wir das Schiff stabilisiert und sind umgedreht. Wir hatten ein wirklich gutes viertes Quartal und das Unternehmen ist wieder auf dem richtigen Weg.

Haben Sie seit Ihrer Tätigkeit als CEO wesentliche Änderungen am Plan oder der Roadmap vorgenommen oder sind Sie immer noch auf dem gleichen Weg?

Ich habe ein paar gemacht. Wenn Sie auf unseren Investorentag im Januar zurückblicken, haben wir, wie ein Großteil der Branche, einige Wetten für längerfristige Horizonte abgeschlossen. Wir haben ein Unternehmen rund um Sensoren auf Brücken namens Eloque gegründet, das ein Joint Venture mit der australischen Regierung hatte. Wir haben ein kleines Unternehmen namens Mojave gegründet, das sich mit HVAC-Technologie beschäftigt, und ein weiteres Unternehmen namens Novity, das sich mit Sensoren in der Fertigung beschäftigt. Wir haben auch ein 3D-Unternehmen gegründet. All dies waren Zeithorizonte von drei bis fünf Jahren, bevor die Unternehmen die Gewinnschwelle erreichen würden. Sie haben uns ziemlich viel gekostet. Insgesamt haben wir Millionen von Dollar pro Stück eingenommen und waren noch Jahre von der Gewinnschwelle entfernt.

Ich musste das aus zwei Gründen zurückziehen. Erstens hatten sich die gesamte VC-Community und die Bewertung zwischen Januar und Juli dramatisch verändert. Das lange Putten und Spielen auf diesen Dingern war nicht so spannend, wie wir es vor 18 Monaten erwartet hatten. Zweitens wollte ich angesichts der Menge an Geld, die wir in diesen längeren Zeithorizonten verbrannten, eine andere Verwendung finden und es mehr für kurzfristige Lösungen einsetzen, die unsere Kunden in den relevanten 24 oder 36 Monaten sehen konnten, statt in drei bis fünf -Jahreshorizont. Das ist eine der größten Strategieänderungen, die wir vorgenommen haben.

Wir waren in einer Gruppe namens Fittle, einem Finanzunternehmen. Wir nutzten unsere Bilanz, um es zu finanzieren, und wir verfügten über Vermögenswerte in Höhe von etwa 3 Milliarden US-Dollar, von denen jedes Jahr etwa 1 bis 2 Milliarden US-Dollar anfielen. Aus vielen verschiedenen Gründen haben wir beschlossen, die Bilanz von Xerox nicht zu verwenden. Erstens haben sich die Zinssätze im Vergleich zu dem, was wir aus unserer Bilanz leihen könnten, erheblich verändert, und wir haben eine Finanzierungsvereinbarung vorgelegt. Wir haben HPS genutzt, das nun alle unsere künftigen Mietverträge finanziert. Für uns bedeutet das, dass wir eine beträchtliche Menge an Bargeld einsparen, sodass ich kein Bargeld verwende, wenn wir mit dem Abschluss von Mietverträgen beginnen. Das sind die strategischen Veränderungen, die wir vorgenommen haben.

Es ist interessant, dass Sie die Zinssätze angesprochen haben. Eines der Dinge, über die wir hier bei The Verge ziemlich viel berichten, ist, dass sich die Kultur großer Technologieunternehmen dramatisch verändert, weil die Zinssätze hoch sind und alle FAANG-Unternehmen Geschöpfe mit niedrigen bis null Zinssätzen sind. Man kann erkennen, dass dies weitreichende Auswirkungen auf die Kultur von Unternehmen hat, die meiner Meinung nach die meisten von uns als Institutionen betrachten. Xerox ist 100 Jahre alt und hat viele verschiedene Zinsumfelder erlebt. Sie haben über die großen Veränderungen gesprochen, die Sie vorgenommen haben, wie etwa die Rückführung von Investitionen und die Umstrukturierung ganzer Geschäftsbereiche, weil sich die Zinssätze geändert haben. Wie sehr hat dies die Kultur von Xerox verändert?

Es ist ein widerstandsfähiges Unternehmen. Der Wechsel fiel mir leicht. Ich habe gute Freunde, die in Streaming-Unternehmen tätig sind, und plötzlich besteht ihre Herausforderung darin, den Wandel vom Wachstum zum heutigen Wert zu vollziehen. Sie verfügen weder über die Führung noch über die Fähigkeiten, dies zu tun. Ich habe hier bei Xerox großes Glück; Wir sind sehr belastbar.

„Als COVID-19 zuschlug, verloren wir über Nacht 2 Milliarden US-Dollar an Umsatz.“

Als COVID-19 zuschlug, verloren wir über Nacht 2 Milliarden US-Dollar an Umsatz. In diesem ersten Quartal ging es buchstäblich darum, die Gewinnschwelle beim Cashflow zu erreichen, und das wäre uns ohne eine Kultur der Widerstandsfähigkeit nicht gelungen. Lieferketten und die Probleme zwischen der Ukraine und Russland waren für uns von großer Bedeutung, nicht nur im Hinblick auf die Auswirkungen auf unsere Mitarbeiter, sondern auch auf die Auswirkungen auf unseren Umsatz und die Ereignisse im gesamten Umfeld und Ökosystem, das wir in Russland unterstützten. Die Lieferkette, COVID-19 und die Zinssätze sind im Vergleich zu allem, was wir als Unternehmen sonst noch durchgemacht haben, ehrlich gesagt ein kleiner Scherz. Ich denke, wir sind sehr widerstandsfähig und in der Lage, einige dieser klaren makroökonomischen Herausforderungen zu meistern, die wir da draußen sehen.

Nun, ich möchte Sie mal philosophisch fragen, woher diese Widerstandsfähigkeit kommt. Sie waren nicht der CEO, als die Zinsen das letzte Mal hoch waren. Möglicherweise waren Sie beim letzten Mal noch nie in einer Führungsetage, und die meisten Ihrer Mitarbeiter haben das noch nie erlebt. Sie haben die meiste Zeit dieses Gesprächs davon gesprochen, Xerox neu zu erfinden, daher ist das Unternehmen neu im Vergleich zu dem, was es vor 10, 50, 100 Jahren war. Woher kommt diese Widerstandsfähigkeit? Gehen die Leute einfach durch die Flure und schauen sich alte Bilder der Xerox-Gebäude an?

Ich gebe Ihnen zwei Beispiele. Ich hatte zwei Mitarbeiter, die im Januar Jubiläen hatten, einer zum 50. und einer zum 45. Dienstjubiläum. Wir haben also viele fest angestellte Mitarbeiter und Mitarbeiter, die im Laufe der Jahre viele Veränderungen miterlebt haben – die Dotcom-Pleite, die Finanzkrise, den 11. September, Sie haben die Wahl. Viele Mitglieder dieses Teams und dieses Unternehmens haben viel durchgemacht und sind aufgrund all dessen belastbar.

Sie sprechen über die Trennung von Fuji Xerox und die Emotionen, den Verlust des CEO, die Auseinandersetzungen im Vorstand und all das. Für einen Mitarbeiterstamm ist das dramatisch. Das ist dramatisch für ein Unternehmen. Du kommst auf der anderen Seite widerstandsfähig heraus. Als die Zinsen stiegen, sagten alle nur: „Atmen Sie tief durch, es wird uns gut gehen. Uns wird es gut gehen. Ja, das ist inflationär und herausfordernd, aber uns wird es gut gehen.“ " Das ist der Schlüssel, den ich beim Managementteam und beim Unternehmen sehe. Es gibt keine Panik. Es ist ein sehr widerstandsfähiges Unternehmen, und ehrlich gesagt haben wir hier eine großartige Kultur, die sich gegenseitig unterstützt, sowohl die Mitarbeiter als auch die Gemeinschaften, in denen wir leben.

Ich neige dazu zu glauben, dass Kultur ein Produkt der Struktur ist. Wie ich immer wieder sage, ist dies insgeheim eine Show über Organigramme. Wie ist Xerox heute strukturiert? Wie haben Sie das Unternehmen strukturiert?

Wir haben zwei Geschäftsbereichsleiter, die die Regionen leiten. Ich habe jemanden, der die Abteilung Europa, Naher Osten und Afrika leitet, und jemanden, der Amerika leitet. Ich habe einen President COO, der alle Supportfunktionen leitet, und ich habe einen traditionellen CFO und einen Chief Human Resource Officer. Die beiden Regionen verwalten die Gewinn- und Verlustrechnung, und mein Präsident COO leitet alle Funktionen, die die Gewinn- und Verlustrechnung unterstützen. Es ist also ziemlich einfach. Es ist nicht allzu kompliziert und wir sind wirklich gut im Matrixmanagement. Besitzt das Produktteam die Gewinn- und Verlustrechnung? Besitzen die Regionen die Gewinn- und Verlustrechnung? Es ist ziemlich klar, dass die Regionen Eigentümer der Gewinn- und Verlustrechnung sind und das Produktteam sie unterstützt. Wenn wir GuV-Nebenprodukte oder Dienstleistungen betrachten wollen, können wir das ganz gut auf den Kopf stellen. Es ist eine wirklich gute Matrixorganisation. Es geht weniger um die Struktur als vielmehr um die Menschen.

„Es geht weniger um die Struktur als vielmehr um die Menschen.“

Es ist lustig. Ich habe das Gefühl, ich könnte einfach auf jeden CEO würfeln, und die Antwort liegt bei 50/50.

Schauen Sie, ich habe in einer deutschen Firma gearbeitet. Ich war globaler CIO für DHL. Ich arbeitete für Nortel, ein kanadisches Unternehmen, und es war das erste Mal in meiner Karriere, dass ich scheiterte. Ich habe für Lenovo gearbeitet, ein in Peking, China, ansässiges Unternehmen. Ich sage Ihnen, alle hatten unterschiedliche Eigenschaften, unterschiedliche Organigramme und es dreht sich alles um die Führung, die Menschen und die Organisation. Ich sage immer, dass ich lieber alle guten B-Spieler hätte, die gut zusammenarbeiten, um alles zu meistern, was ihnen in den Weg kommt, als ein Team aus A-Spielern, bei denen es sich um Individuen handelt, die nicht die richtige Kultur haben. Es ist so wichtig, das richtige Team und die richtige Kultur zu haben, insbesondere angesichts der Herausforderungen, denen wir in den letzten 30 Monaten ausgesetzt waren.

Der berühmte Satz von Andreessen lautet: „Kultur frisst Strategie zum Frühstück.“ Ist es das, was Sie meinen?

Das ist genau richtig.

Lassen Sie mich Ihnen die klassische Decoder-Frage stellen. Sie müssen viele Entscheidungen treffen. Sie mussten sich entscheiden, ob Sie CEO des Unternehmens werden wollten und ob Sie einige der Roadmaps ändern wollten. Sie mussten in den letzten mehr als zwei Jahren enorme Veränderungen durchmachen und sogar aus dem HP-Deal aussteigen. Wie treffen Sie Entscheidungen?

Erstens ist der Nordstern das Richtige für unsere Stakeholder. Das meine ich wirklich so. Wir schauen uns das jeden Tag an. Ganz gleich, ob es sich um Mitarbeiterentscheidungen, Aktionärsentscheidungen oder Kundenentscheidungen handelt, wir stellen sicher, dass unsere Stakeholder die Nummer eins sind.

Wir machen so etwas wie ein Vier-Rolling-Viertel und ein Zwölf-Rolling-Viertel. Mit anderen Worten: Wenn wir Entscheidungen treffen, dann nicht nur für die jährliche Gewinn- und Verlustrechnung, sondern auch für die Richtung, die wir in den nächsten drei Jahren einschlagen. Sie könnten eine Entscheidung über ein Produkt oder eine Entscheidung in der IT treffen, aber strategisch muss sie sowohl für das Geschäftsjahr, in dem Sie sich befinden, als auch für die nächsten drei Jahre wirklich gut sein. Wenn wir große Entscheidungen treffen, versuchen wir, es sowohl im Hinblick auf die Planung für vier Quartale als auch für die Planung für zwölf Quartale zu betrachten. Erstens: Bringt uns diese Kombination strategisch dorthin, wo wir sein wollen? Zweitens: Ermöglicht es uns, unsere Jahresziele zu erreichen und zu erreichen?

Das andere, was ich sagen würde, ist, dass es für die Leute auf diesem Posten am schwierigsten ist, „Nein“ zu sagen. Wie treffen Sie diese Entscheidung und wie sagen Sie Nein? Ich schaue es mir an und denke über Go-to-Market-Produkte nach. Verfüge ich über die richtigen Eigenschaften, um Produkte auf den Markt zu bringen, sie in einem Land zu halten, sie in einem bestimmten Unternehmen zu halten? Wenn die Antwort „Nein“ lautet, treffen wir die Entscheidung sehr schnell.

Es ist lustig. Wenn ich das Team frage: „Wie würde ich in einen Markt eintreten?“ Sie werden Ihnen sehr spezifische Dinge geben. Es muss Nummer eins bis Nummer zwei sein, es muss wachsen und so weiter. Sie geben Ihnen alle Attribute. Ich frage: „Okay, habe ich dieses Attribut in den Ländern X, Y, Z in Europa? Warum bin ich die Nummer fünf und nicht die Nummer zwei? Warum habe ich dieselben Entscheidungen?“ Ich nehme die gleichen Kriterien und wende sie auf bestehende Geschäfte an. Das erlaubt mir zu fragen: Bleibe ich drinnen oder gehe ich raus? Muss ich eine Änderung an der Strategie vornehmen?

Was ist Ihrer Meinung nach die wichtigste Entscheidung, die Sie bisher bei Xerox getroffen haben?

Für mich geht es im Moment darum, einen President COO zu holen. Ich brachte eine Nummer zwei mit, die es mir ermöglichte, mich auf das Äußere zu konzentrieren – die Kunden, Aktionäre, Talente, Kapitalallokation. Wenn ich meinen alten Job als Leiter der Lieferkette, der IT und des Tagesgeschäfts hätte, könnte ich nicht strategisch denken.

Talentmanagement ist heutzutage äußerst wichtig. Sie reden über Kultur. Wie bekomme ich die Energie zurück? Eines der Dinge, über die ich mit dem Unternehmen spreche, ist, wie wir jeden Tag Energie vorantreiben. Ich habe ein Führungsteam aus über 100 Mitarbeitern oder über 100 Führungskräften und ich sage: „Ihre Aufgabe ist es jeden Tag, Energie voranzutreiben. Wenn Sie keine Energie antreiben, saugen Sie Energie ab.“ So einfach ist das. „Sie können entweder ein Energietreiber oder ein Energiesauger sein. Was möchten Sie tun?“

Das meine ich so, weil die Leute an einen Ort kommen wollen, der aufregend und energiegeladen ist. Wie kann man in der hybriden Welt, in der nicht so viele Menschen im Büro sind, eine Umgebung schaffen, in der die Menschen begeistert sind? Die Menschen wollen einen Zweck. Sie möchten wissen, dass sie mit Menschen zusammenarbeiten, die einen Unterschied in der Welt machen. Ich muss diese Umgebung schaffen. Ich habe viel Zeit unterwegs verbracht, um dies mit Kunden, Mitarbeitern und unserer Investorenbasis voranzutreiben.

Wie bekommt man Talente? Wie können Sie Universitäten davon überzeugen, zu Xerox zu kommen, wenn sie nicht wissen, was wir tun? Wir verbringen Zeit damit, mit und an Universitäten zu sprechen. Mein Job ist viel mehr nach außen gerichtet als früher, und das ist wahrscheinlich die größte und beste Entscheidung, die ich getroffen habe. Ich habe, glaube ich, einen der Besten der Branche gewonnen, John Bruno. John war Präsident COO bei Aon und hat dort großartige Arbeit geleistet. Sein Hintergrund liegt bei Merrill Lynch und bei führenden Unternehmen wie NCR, Symbol und Cisco. Er hat einen großartigen Hintergrund. Ich bin wirklich stolz auf das Team und auf das, was wir vor uns haben.

Ich werde auf jeden Fall die Zeile „Energiespender, Energiesauger“ klauen. Ich kann es kaum erwarten, meinem Team von Energiefressern zu erzählen. Ich denke gerade darüber nach. Bei der nächsten Mitarbeiterbesprechung bin ich schon zwei Stunden voraus.

Sie waren COO, haben den Posten eines CEO übernommen und haben jetzt einen neuen COO eingestellt. Am Ende reden wir in Decoder tatsächlich oft über diesen klassischen „COO übernimmt das Amt eines CEO“-Übergangs. Manchmal funktioniert es gut. Tim Cook hat die Nachfolge von Steve Jobs übernommen, was großartig funktioniert und ein legendärer Geschäftserfolg war. Dann kommt manchmal Bob Iger zurück und sagt: „Das war eine Katastrophe. Ich möchte das nicht tun.“ Das ist auch eine Art 50/50-Aufnahme. Haben Sie darüber nachgedacht, dass es möglicherweise nicht funktioniert, ein COO zu sein, der in der Hälfte der Zeit die Position des CEO übernimmt?

„Ich schaue nie zurück. Scheitern ist für mich keine Option.“

An meiner Energie kann man wahrscheinlich erkennen, dass ich nach vorne schaue. Ich schaue nie zurück. Scheitern ist für mich keine Option. Ich denke nie so darüber nach. Studiere und lese ich viel über CEOs im ersten Jahr? Absolut. Wende ich mich an andere CEOs? Bill McDermott ist ein wirklich guter Freund bei ServiceNow und Greg Brown ist ein wirklich guter Freund bei Motorola. Also melde ich mich? Absolut. Was sind die Fallstricke? Was muss ich tun? Woran muss ich denken?

Es ist nichts anderes, als einen Job zu übernehmen. Ich bin ehrlich zu Ihnen: Ich betrachte die Rolle des CEO nicht als einen anderen Job, den ich antrete. Sie müssen sicherstellen, dass Sie sich einen Namen machen, einen Einfluss auf alle Aspekte der Menschen haben, die mit Ihnen interagieren, und jeden Tag Ihr Bestes geben. Deshalb schaue ich nicht zurück und denke nicht darüber nach. Ich denke, wenn ich meinen Job voll ausführe, wird es uns gut gehen.

Offensichtlich haben Sie ein wenig darüber nachgedacht, oder? Sie sagten, Ihre wichtigste Entscheidung sei die Einstellung eines Nachfolgers als COO gewesen. Was war das Größte, was Sie beim Wechsel von einer Rolle in die andere ändern mussten?

Nun, da ich ein so großer Betreiber bin, denke ich darüber nach, wie ich über 30 Jahre lang CIO und Präsident COO mehrerer Unternehmen war. Ich bin von Natur aus ein Operator. Ich möchte doppelklicken und dreifach klicken und jedes einzelne Detail verstehen. Die Realität ist, dass ich das nicht mehr tun kann. Ich kann das nicht tun und die Rolle des CEO effektiv nutzen.

Das ist interessant, denn der Vorstand fragte mich während des Vorstellungsgesprächs: „Was für ein CEO möchten Sie sein?“ Sie fragten wirklich: „Möchten Sie Betreiber werden oder möchten Sie ein nach außen gerichteter CEO sein?“ Ich denke, meine Rolle war von Anfang an klar: Ich bin das Gesicht dieses Unternehmens und das Gesicht dessen, wohin wir gehen, sei es für Mitarbeiter, Investoren oder Kunden.

Viele Leute wissen nicht, was wir tun. Viele Leute sagen: „Ich wusste nicht, dass ihr dieses Geschäft habt. Ich wusste nicht, dass ihr dies oder das macht.“ Deshalb verbringen wir mehr Zeit da draußen und mehr Zeit auf Nachrichtenkanälen. Xerox hat eine tolle Marke, aber sie ist ein Synonym für Druck, oder? Ich muss der Branche klar machen, dass wir mehr sind als nur Druck. Wir sind in den Bereichen KI, Augmented Reality, maschinelles Lernen und Robotics-as-a-Service tätig. Wir treiben Themen wie Cybersicherheit und CIO voran. Das sind Dinge, die wir tun, von denen niemand etwas erfahren würde, wenn ich nicht die Zeit verbringe, sie extern zu teilen.

Wenn ich an andere Unternehmen eines ähnlichen Jahrgangs denke, die einen solchen Wandel vollzogen haben, kommt mir offensichtlich IBM in den Sinn. Bis zu einem gewissen Grad fällt mir HP ein. Daraus sind IT-Beratungsunternehmen geworden. Ist das die langfristige Vision? Sehen Sie, dass der Druck rückläufig ist und dass dieser Druck die Zukunft von Xerox bestimmen wird?

Ja, also nenne ich es „und-und-und“. Es wird also Druck, Managed Print Services, digitale Services, IT-Services und reine Services geben. Es ist eine Reise. Selbst wenn Sie in drei bis fünf Jahren aussteigen, werden 25 Prozent meines Umsatzes in neue Dienste fließen. Das Gleichgewicht wird immer noch ziemlich eng mit dem Kern verbunden sein. Erinnern Sie sich, als die PC-Ausgliederung von IBM abgeschlossen war und die Debatte über die Abschaffung der Laptops ging? Schauen Sie sich die IDC-Nummern auf Laptops an.

Ja, wir sollten jetzt alle iPads verwenden.

Ja? Nun, was passierte, war dieses „und-und-und“. iPads, iPhones und Laptops – ich habe jetzt drei Geräte vor mir. Bei uns gibt es also kein Entweder-Oder. Es wird noch viel gedruckt. Ja, der Druck ist rückläufig. Es steht außer Frage, dass die Digitalisierung dies beschleunigt hat, aber es gibt eine enorme Menge an gedruckten Dokumenten.

Wir denken nur auf eine Art über Druck. Aber denken Sie an Ihre Starbucks-Becher oder Ihre Pakete, die von Amazon eingehen. Auf allen ist ein Aufdruck angebracht. Denken Sie an die großen Einzelhandelsgeschäfte, wo man reinkommt und eine große Werbung sieht. Was passiert, wenn ein großer Teil des Einkaufserlebnisses jetzt in einer Box stattfindet? Wie macht man Werbung in einer Box? Es gibt viel zu drucken. Wir sehen immer noch, dass 95 Prozent des Produktionsdrucks analog erfolgt. Denk darüber nach. Was passiert, wenn alles digital wird? Es ist eine enorme Chance.

Da es sich um einen Verge-Podcast handelt, muss ich einige sehr direkte Fragen zu Verbraucherprodukten und PARC stellen. Wir können nicht anders, als in einem Verge-Podcast über PARC zu sprechen. Wenn Menschen an Drucker und Xerox-Drucker denken, denken sie an Ihre Verbraucherprodukte. Sie sind nicht unbedingt beliebt. Ich glaube nicht, dass Verbraucherdrucker die beliebteste Produktkategorie der Welt sind. Glauben Sie, dass das noch eine Chance ist? Versuchen Sie, die Generation Z dazu zu bringen, Drucker zu kaufen?Wollen Sie damit sagen: „Das ist rückläufig und wir lassen es einfach im Sonnenuntergang verblassen“?

Wir waren noch nie im Heimdruckergeschäft tätig. Wir waren schon immer im Bürogeschäft tätig, mit kleinen Büros, großen Büros und komplexen Einrichtungen. Wir waren noch nie im Druckgeschäft für Endverbraucher tätig. Es ist nicht unser Markt und es ist nicht das, was wir getan haben.

Ich denke an den Bürodrucker. Es handelt sich um ein Unternehmensprodukt, aber der Endbenutzer ist im Grunde ein Verbraucher.

Oh, sicher. Auch hier kommt man auf den Gedanken, dass der GBU-Chip und der Bildschirm mehr sind als nur ein Drucker. „Was kann ich sonst noch mit diesem Gerät machen?“ Hier haben wir einen enormen Bürowert, den wir einbringen können.

Aber du hast recht. Wenn es nur zum Drucken und Scannen dient und in seiner alten Konfiguration ein Mehrzweckgerät ist, dann auf jeden Fall. Auf jeden Fall stören die digitale Transformation und Disruption sowie die hybride Belegschaft dies erheblich.

Haben Sie darüber nachgedacht, TikTok zum Bürodrucker hinzuzufügen, damit die Generation Z ihn häufiger nutzt?

Es ist lustig, denn eine der Mitarbeiterressourcengruppen, die ich sponsere, ist die Gruppe für junge Berufstätige, und das ist wie Nägel auf einer Tafel. Ich liebe sie und alle 30 Tage treffe ich sie. Es ist wie: „Wann machst du TikTok, Steve? Wann?“

"Legen Sie TikTok auf den Bürodrucker."

Leg TikTok auf den Bürodrucker, Mann. Ich sage dir! Das ist die Gelegenheit!

Ja genau. Sie sagen: „Wann machen wir NFTs? Wann machen wir Krypto, Steve?“

Tu das nicht.

Als ich diesen Job zum ersten Mal annahm, habe ich einen Wechsel vollzogen. Wir haben intern keine Podcasts gemacht. Wir haben nichts gemacht. Jetzt habe ich etwas namens „Xerox Factor“ ins Leben gerufen, bei dem wir Podcasts mit dem Vertriebsteam, dem Produktteam, Kunden und Partnern machen. Wir sprechen über relevante Themen, die den Menschen das „Wie“ beibringen können.

Sie haben eine sehr gute Frage gestellt, wie wir mittelständische Kunden dazu bringen, diese anderen Technologien zu übernehmen. Ich ziehe Vertriebstechniker und das Team hinzu und frage: „Okay, wie haben Sie diese Anwaltskanzlei dazu gebracht, die robotergestützte Prozessautomatisierung einzuführen? Wie haben Sie dieses Krankenhaus dazu gebracht, KI einzuführen, und was wir tun? Wie haben Sie das verkauft?“ „Was haben Sie getan?“ Ich lasse sie ihre Geschichte erzählen, weil das natürlich bei anderen Vertriebsteams und in anderen Regionen Anklang findet.

Ich glaube, wir haben heute einen enormen Kundenstamm. Ich kann meinen Wallet-Anteil bei meinen bestehenden Kunden verdoppeln, indem ich Produkte und Dienstleistungen einbringe, die bereits vorhanden sind. Ich muss einfach besser darin sein, die Geschichte zu erzählen und den Erfolg des Kunden voranzutreiben.

Sie haben einen Chip und einen Bildschirm. Auf diesem Chip könnte TikTok laufen und diese App könnte es Ihnen zeigen. Wenn du das tust, erhalte ich eine Lizenzgebühr.

Ich werde es zum Team bringen.

Die meisten Menschen denken bei Druckern an klassische Rasierer und Klingen. Sie verkaufen den Drucker zum Selbstkostenpreis und verdienen das ganze Geld mit Toner. Xerox ist insofern ein ziemlich einzigartiges Druckerunternehmen, als es auch Toner und Patronen für die Produkte anderer Leute verkauft. Das ist eine heikle Zone, oder? Ich meine, es gibt dort endlose Klagen und alle möglichen zwielichtigen Geschäfte. Ist das für Sie ein fortlaufendes Geschäft oder geht es nur darum, in die Tür zu treten und mehr Dienstleistungen zu verkaufen?

Nein. Ich gehe in ein Bürogebäude und dort stehen möglicherweise zwei oder drei Produkte. Sie haben vielleicht uns, HP, Konica und ein paar OEMs. Sie wollen sich nicht mit allen OEMs befassen, also gehe ich hinein und sage: „Ich werde Ihre gesamte Umgebung verwalten.“ Wenn Ihr Konica- oder HP-Leasingvertrag ausläuft oder eine Erneuerung ansteht, erneuern wir ihn mit einem Xerox-Produkt. Aber wir werden in ihren Produkten Originaltoner verwenden, weil wir nicht in Drittmärkte gehen, um Toner zu bringen. Sie nutzen meine Techniker, die bereits vor Ort sind, und beziehen Originalteile von den Herstellern. Wir bringen keine Produkte aus der Dritten Welt in diese Umgebungen. Wir übernehmen es, wir verwalten es, wir stellen es als Service bereit, und wenn die Technologie älter wird und der Mietvertrag ausläuft, ersetzen wir sie durch Xerox-Geräte.

Tun diese Unternehmen Ihnen dasselbe zurück?

Oh, sicher.

Es scheint, als wäre das ein harter Wettbewerb.

Das ist es, bis auf eine Sache. Wir haben eines der besten Serviceteams der Welt. Wenn Sie sich einige meiner Konkurrenten ansehen, stellen sie fest, dass sie einfach eine Reihe von OEMs und eine Reihe von Dienstleistungsunternehmen zusammenbringen. Der Großteil meiner Dienstleistungen erfolgt direkt über mein Team. Wir betreuen es mit unserem Team und mit allen uns zur Verfügung stehenden Werkzeugen und Fähigkeiten.

Ich habe über CareAR gesprochen. Denken Sie an alle Werkzeuge, die uns zur Wiederauffüllung der Vorräte zur Verfügung stehen. Es geht darum, zu verstehen und zu wissen, wann der Vorrat für Ihr Produkt ausgehen wird. Ihr Kunde möchte einfach nur drucken. Wir machen es ihnen ganz einfach. Sie zahlen pro Seite. Wir kümmern uns um alles Weitere.

Die letzten paar Fragen hier. Ich sagte, ich müsste nach PARC fragen, was legendär ist. Ich meine, hierher kommen die grafische Benutzeroberfläche und das Ethernet. Wir haben eine Partnerschaft mit dem Computer History Museum und es fühlt sich an, als würden wir mit ihnen immer nur über PARC reden. Xerox betreibt immer noch PARC. Was möchten Sie also von dieser Organisation erreichen?

Bei PARC gibt es zwei Dinge. PARC ist seinem Wesen nach reine Forschung und der Versuch, einige der schwierigsten Probleme der Welt zu lösen. Wir würden niemals versuchen, ein HVAC-System zu lösen, wenn wir nur an reines Drucken denken würden. Die von ihnen entwickelte Technologie Mojave bestand darin, alle Schadstoffe, die aus HVAC-Geräten austreten, zu über 80 Prozent zu recyceln. Denk darüber nach. Die weltweite Umweltverschmutzung, die heute durch HVAC-Systeme entsteht, ist gleich groß wie die der gesamten Luftfahrtindustrie. Wir haben eine Technologie entwickelt, die dies möglicherweise um 80 Prozent verbessern kann. Im Moment ist es reine Forschung. Es ist noch kein Produkt, es ist nicht in Netzbetreibern oder Siemens-Produkten eingebaut.

Darüber hinaus versucht PARC, einige der Herausforderungen zu lösen, die wir im Büro- oder Druckumfeld haben. Denken Sie an Digitaldruck oder Druck auf Oberflächen wie Amazon- oder Walmart-Paketen. Können Sie Marketingmaterial schnell genug drucken, während es das Produktionssystem durchläuft, während es das normale Lager durchläuft? Sie können diesen Prozess zum Drucken nicht verlangsamen. Können wir Drucktechnologien und -funktionen entwickeln, die gleichzeitig mit dem Inline-Druck durchgeführt werden können?

Wir arbeiten natürlich intensiv mit dem Verteidigungsministerium und der Regierung zusammen, um gezielt einige ihrer Herausforderungen zu lösen. Bei PARC geht es für Xerox nicht immer nur um reine Produkte. Wir lösen viele Herausforderungen und Probleme der Welt durch die Innovationen, die wir bei PARC sehen.

Ein Teil des PARC-Modells besteht darin, das geistige Eigentum und die daraus resultierenden Innovationen an andere Unternehmen zu lizenzieren.

Sicher.

Wir haben viel über die Bilanz, die Herausforderungen und die Umstrukturierung gesprochen, die Sie vorgenommen haben. Ist es schwer zu rechtfertigen: „Okay, wir haben hier einen reinen Forschungszweig. Manchmal trifft es, und manchmal geht Steve Jobs weg, um den Mac zu entwickeln, und das ist das Ende davon“?

Es ist. Wir gehören zu den ganz wenigen Unternehmen, die noch immer Forschung um der Forschung willen betreiben. Jetzt denken Sie an einige der Unternehmen, die von diesem Modell abgewichen sind. Wir haben eindeutig die Ruder angezogen, geben nicht mehr so ​​viel aus wie früher und haben einen Rückzieher gemacht. Ich habe Ihnen ein paar Beispiele für Dinge gegeben, die wir begonnen haben. Erstens: Wir haben abgeschaltet. Zweitens haben wir externes Geld bekommen, das abgespalten wurde, und jetzt läuft es mit Risikokapitalgeldern alleine. Wir haben das getan und Sie müssen es ausgleichen.

Es ist ein großer Unterschied zu vor fünf, sechs Jahren, was das freie Geld betrifft, das wir generiert haben, im Vergleich zu dem, was wir heute generieren. Aber die Mission von PARC, was wir mit PARC erreichen wollen, ist immer noch da. Wir versuchen immer noch, einige der Herausforderungen der Welt zu lösen. Es kommt nur darauf an, wie viel wir dafür in PARC investieren können. Du hast absolut recht. Da Ihr Kerngeschäft Druck immer anspruchsvoller wird, haben wir weniger Möglichkeiten und Freiheiten, einige dieser Dinge tun zu können.

Gibt es ein Element, bei dem Sie einfach nicht CEO eines 100 Jahre alten Unternehmens sein möchten, das Xerox PARC geschlossen hat?

Nein. Es ist aufregend, dieses Unternehmen heute zu führen. Übrigens haben wir in Kanada ein anderes Unternehmen, das ähnliche Eigenschaften wie PARC aufweist. Würden wir möglicherweise mit jemandem zusammenarbeiten und mit PARC etwas anderes machen? Sicher, aber das Erbe von PARC ist äußerst wichtig. Wir sind unglaublich stolz auf das, was PARC und Xerox getan haben, um die Welt zu beeinflussen, und wir werden diese Reise fortsetzen.

Letzte Frage. Wir begannen mit den Worten: „Hier ist ein neuer Plan. Hier ist, was wir tun wollten.“ Vieles davon war eine Konsolidierung, oder? Ich meine, Sie wurden CEO aufgrund eines Plans zur Konsolidierung der Branche. Dann kam COVID-19 und es geschah nicht. Sie haben im Laufe der Zeit ein paar kleine Unternehmen gekauft und sagten, Ihr Hintergrund sei M&A. Ist das immer noch der Plan? Möchten Sie, dass die Bereiche, in denen Xerox tätig ist, stärker konsolidiert werden?

Es gibt ein paar Dinge. Meiner Meinung nach gibt es in der Branche zu viele Akteure, ähnlich wie in der Laptop-Branche vor 15 Jahren. Ob Gateway oder Toshiba, es gab zahlreiche Marken. Ich bin davon überzeugt, dass sich diese Branche konsolidieren wird. Vor COVID-19 hatten diese Unternehmen eine Bewertung von X; COVID-19 hat zugeschlagen, und jetzt haben diese Unternehmen eine Bewertung von Y.

Ich gehe davon aus, dass Y kleiner als X sein muss.

Viel kleiner. Die Marktkapitalisierung dieser Unternehmen ist nach COVID-19 und sicherlich mit den neuen Druckmodellen, die wir sehen, deutlich zurückgegangen. Wenn Sie ein Käufer sind, möchten Sie die Performance der letzten 12 oder 18 Monate kaufen. Wenn Sie ein Verkäufer sind, sagen Sie: „Hey, wir werden irgendwo in die Nähe des Niveaus von 2019 zurückkehren. Die Leute müssen in die Büros zurückkehren, wir werden eine Erholung des Drucks erleben.“ Hinsichtlich der Bewertung besteht derzeit eine sehr große Lücke zwischen einem Käufer und einem Verkäufer. Ich denke, sie werden sich näher kommen, wenn die neue Norm und die neue Realität Einzug halten.

Der zweite Teil davon ist das Bargeld, die Liquidität, die da draußen ist, ist nicht mehr dieselbe wie im Januar. Sie sehen, dass Käufer und Verkäufer weiter voneinander entfernt sind, und Sie sehen, dass die Liquidität und Liquidität heute ziemlich herausfordernd ist. Ich denke, es wird noch eine Weile dauern, bis wir eine weitere Konsolidierung in unserer Branche erleben. Ich bin nach wie vor der Meinung, dass die wirtschaftlichen Grundlagen darin bestehen, dass es in unserer Branche zu viele Akteure gibt.

Betrachten Sie die Aussage des Justizministeriums: „Okay, wir müssen all diese Fusionen stoppen“ als Hindernis für diesen Plan?

Das hängt von der Verwaltung ab. Ich muss ehrlich zu Ihnen sein: Jede Regierung hat eine andere Meinung zur Industrie. Ich denke, dass die geopolitischen Herausforderungen, die wir heute sehen, von Russland und sicherlich von China, einen erheblichen Einfluss darauf haben werden, wie das Justizministerium in Zukunft darüber nachdenken wird, wie Industrien aussehen müssen.

Das DOJ steht vor der Herausforderung, denn wer ist ein Konkurrent? Ist Amazon ein Konkurrent? Es ist wirklich eine Herausforderung bei Gesetzen, die auf die Telekommunikationstage von Ma Bell zurückgehen und darüber nachdenken, wie man die heutige Technologie und die heutige Wettbewerbsfähigkeit auf diese Fragen anwenden kann. Im Moment ist es schwierig, große Unternehmen zu konsolidieren, wenn man versucht, sie zusammenzuführen. Das DOJ prüft diese Deals deutlich genauer.

Wenn man einen Blick auf die Zeit von 100 Jahren wirft, hat sich vor allem dadurch vielleicht die Art und Weise, wie wir über Großunternehmen in diesem Land denken, am meisten verändert. Hoffentlich reden wir in weiteren 100 Jahren wieder. Das ist mein Plan. Wir werden noch 100 Jahre leben, damit wir dieses Gespräch noch einmal führen können. Steve, das war großartig. Vielen Dank, dass Sie sich für Decoder entschieden haben.

Danke für die Einladung. Es war ein tolles Gespräch.

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